A ciência e seus vários estudos mostram o quanto nosso cérebro nos prega peças. Avaliamos as situações através de vários canais sensoriais que ativam partes distintas de nossa capacidade cognitiva para a partir daí tirar conclusões sobre o que nos cerca e sobre as situações e pessoas com as quais nos confrontamos na rotina, assim nos informa Milodnov em The Drunkard’s Walk: How Randomness Rules Our Lives e Subliminal: How Your Unconscious Mind Rules Your Behavior.

O fato é que nossa capacidade de avaliação é pautada por sinapses e meandros neurológicos e psicológicos tão complexos, mas também tão primitivos, que nos forçam muitas vezes a tomar decisões altamente complexas calcadas em aspectos inversamente proporcionais em simplicidade.

É preciso considerar que no ambiente de trabalho – e não só nele – nosso olhar e leitura de expressões faciais e corporais, nossa forma de falar e a entonação dada, nosso vestir e o se portar pesam e nos influenciam muito mais que dados, mais que suponhamos. Tudo ainda respeitando a premissa primitiva do correr, lutar, acasalar, associar.

Os estudos aqui já citados são apenas uma amostra superficial que derrubam muitos dos conceitos que temos como certos – como a questão da certeza e da confiança – na hora de rotular e decidir sobre algo e alguém.

Nosso automatismo nos leva a crer que nossas decisões são pautadas por um processo racional, consciente e lógico de raciocínio que imprime sabedoria e justiça em nossos atos. Mas não é bem assim que a coisa funciona.”

Por isso, qualquer profissional e líder em qualquer organização deve obrigatoriamente conhecer um mínimo e buscar conhecer mais sobre o quanto somos limitados e balizados por concepções clichés sobre muito do que nos cerca.

Temos uma necessidade de rotular e encaixar tudo dentro de cercas para facilitar nossa compreensão das coisas. Isso é só uma característica do viés reducionista simplificador que impera na ciência, é também um processo natural nosso de aprendizagem.

Criamos currais de premissas e vamos colocando dentro de cada um deles o que nos ocorre. É uma forma de facilitar o entendimento do que nos cerca. Mas isso no final das contas não é tão legal nem tão salutar – principalmente quando exercido um cargo de liderança.

Cada cerca é formada por premissas. Se um pastor criar uma cerca que lhe diz que todo animal de pelo macio é dócil, irá colocar nesse mesmo grupo ovelhas e lobos selvagens.

Quanto mais restritiva for a cerca criada mais seletivo vira o curral e difícil de administrar também. Portanto, os currais geralmente tendem a ser simplistas. E quanto mais simplista mais simplório. Qual a implicação disso?

Quando se rotula se perde a capacidade de ver além da cerca que criamos, como também se perde a capacidade de identificação dos detalhes e a capacidade de apreciar a complexidade daquele ser em seu universo particular, cheio de habilidades e qualidades diferentes que podem muitas vezes expandir sua visão sobre algo ou contribuir muito em uma determinada situação.”

Não importa se essa situação já é conhecida ou se se trata de algo completamente novo. Ao fazê-lo, encaixamos um mundo particular dentro da nossa visão limitada de curral criado. Compilamos uma realidade ampla em um ponto minúsculo de suposição, de categorização fria e impessoal, apática e amoral. Nesse sentido as pessoas deixam de ser pessoas e viram então recursos.

Ao se rotular, negligencia-se o que nos faz diferentes, nega-se ao alheio seu papel no contexto e os forçamos a se encaixar no que limitamos de cercania. É como tentar compilar uma história de vida de alguém em um parágrafo ou esperar de um profissional que faça somente o que lhe foi ordenado.

Nosso processo mental nos impele a rotulação por ser essa lógica útil para nossa evolução. Precisamos disso, mas como pensantes e críticos, como conscientes desse processo, não podemos aceitá-lo a prova de falhas.

Ter consciência destas cercas e de quais premissas usamos para criá-las é fundamental para que saiamos dessa limitação que nos força a ser gerúndio. Porém, isso não é nada fácil, pois os currais que criamos são proporcionais aos valores mais arraigados que possuímos, a visão de mundo que desenvolvemos e ao estágio de consciência que apresentamos. É nossa moral e nosso caráter que molda as cercanias onde nos vemos e principalmente onde alocamos os outros.

Derrubar essas cercas é desconstruir verdades absolutas, confrontar outras conflitantes e reformular o que somos. É enxergar que nossas limitações podam nossa compreensão sobre o alheio. Trabalho esse muitas vezes doloroso e demorado por nos obrigar a perceber falhas estruturais em nosso sistema categorização.”

Essa lógica de alocação em grupos é necessária e útil à nossa forma de trabalho e aprendizagem, que ainda enxerga na especialização extremada uma saída, mas apesar de necessária, nem de longe é a melhor nem a única a ser considerada.

Quando olhar o próximo, lembre-se que imputá-lo em uma cercania é um processo mútuo, e que fazê-lo será tão salutar quanto for sua moral e seu caráter.

A solução?

Olhe o próximo como quer ser enxergado, com respeito e compreensão, mesmo que o contexto lhe insinue negativismo. Ele é tão limitado quanto você e será tão amplo quanto sua compreensão sobre a vida lhe permitir perceber. Lembre que você mantém com ele um acoplamento da qual ambos são causa e efeito.

Portanto, no ambiente organizacional, a hierarquização e a especialização extremada vão perdendo cada vez mais sentido no desenvolvimento de uma equipe coesa, que foque em habilidades e competências ao invés de cargos.

Esse entendimento é fundamental para que o líder adquira a habilidade de análise contextual, posto que seu trabalho é muito mais direcionado a compreensão sistêmica, de interações e influência que a já ultrapassada visão de comando e controle.